Faltam Patrocinadores Para A Copa De 2014

06/01/11Gestão de Projetos | Faltam patrocinad…O Portal do Gerente de Projetos @ Projeto DiárioPágina PrincipalPublicaçãoColunistasParceirosEventosPesquisaFale ConoscoProjeto Diário TreinamentosArtigos / PapersPensamentoArtigo VisitadoGerenciamento IntegraçãoAcessos: 220“C onhecer o outro e conhecer a si mesmo; em cem batalhas nenhum perigo. Não conhecer ooutro e conhecer a si mesmo; uma vitória para uma perda. Não conhecer o outro e nãoGerenciamento de Escopoconhecer a si mesmo, em cada batalha, derrota certa.” Sun Tzu em A arte da guerraTamanho do textoGerenciamento de TempoGerenciamento de C ustos FaltamGerenciamento Qualidadepatrocinadorespara a Copa deGerenciamento de Riscos2014Gerenciamento AquisiçõesEscrito por Mário Henrique Trentim Gerenciamento de RHIntroduçãoGer. C omunicaçõesÉtica e Resp. SocialEste artigo reforça o movimento de mudança para profissionalização do gerenciamento deprojetos, buscando uma relação mais direta entre planejamento estratégico e execução.Engenharia de RequisitosÀ primeira vista, o título deste artigo parece absurdo. Para um leigo, soa estranho faltaremModelo UMLpatrocinadores para o maior evento esportivo mundial: a C opa do Mundo de Futebol. Estamosnos referindo aos sponsors sob a ótica do gerenciamento de projetos.Escritório de ProjetosObviamente, não faltam investidores e empresas querem expor suas marcas e patrocíniosDicas para C ertificaçãonos jogos e eventos da C opa de 2014. Afinal, os números do evento são grandiosos e, por sisó, alavancam a disputa pelas cotas de patrocínio: estima-se que os jogos sejam vistos porAdministração em Geralquase 3 bilhões de pessoas em 214 países.Marketing e VendasContextoSeção de DownloadsMuitas empresas têm investido milhões em capacitação e treinamento de gerentes de projetosLinks importantese membros de equipes, além da implantação de sistemas, softwares e metodologias deHumor / C harge em GPgerenciamento de projetos. Porém, muitas vezes os resultados não têm sido tão bons quantoo esperado. Um dos motivos, segundo ENGLUNG (2006), é a falta de conhecimento dospatrocinadores, os executivos seniores cuja função é apoiar, suportar e também auxiliar ogerente de projeto em direção ao sucesso do projeto.Tutoriais Project Professional 2007“Altos executivos em muitas organizações expressam frustração com afirmações taiscomo ‘Nós implantamos gerenciamento de projetos em nossa companhia, gastamos muitoProject Server 2007dinheiro e empregamos muitos esforços em treinamento e educação dos gerentes e membrosde equipes de projeto... Então por que ainda temos problemas em nossos projetos?’ EssesMS Sharepointexecutivos querem saber quando vão colher os resultados, melhora de produtividade elucratividade esperadas em seus projetos.CertificaçõesFornecedores de sistemas e softwares apresentam soluções, realizam-se váriosseminários e congressos de ferramentas, técnicas e melhores práticas em gerenciamento deCalendárioPMIprojetos, gestão de portfólio, coleta de requisitos e gerenciamento de escopo, os gerentes deprojeto obtêm suas certificações e mesmo assim os projetos das organizações continuam«< Janeiro 2011 > »ABGP / IPMAtendo problemas. Por que as dificuldades persistem?D 2a 3a 4a 5a 6aSPRINC E2Nós acreditamos que a resposta está em rever as habilidades e responsabilidades dospatrocinadores dentro das organizações.”[1]26 27 28 29 30 311C ompTIA2345678 Microsoft9 10 11 12 13 14 15Mudanças no Gerenciamento de Projetos16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29Artigos mais visitadosAté a década de 1960, o gerenciamento de projetos, se assim puder ser definido, era um30 3112345Dicas para fazer o exameemaranhado de ferramentas e técnicas com enfoque principal em planejamento e controle detempo e custos, além do escopo de trabalho. A partir de 1969, com a instituição do Projectde certificação PMPManagement Institute (PMI), surgiu um movimento no sentido de consolidar as melhoresPróximo(s)Treinamento(s)práticas em gerenciamento de projetos a partir da premissa de que suas ferramentas eQual o nível de maturidadetécnicas pudessem ser universalmente aplicadas aos diferentes setores, organizações eSex D ez 1 7 @ 1 9 :0 0 - 1 0 :3 0da sua empresa?indústrias.C urso Pre parató rio paraC e rtificação PMPRelações tóxicasEm 1981, o PMI® deu início à edição do consagrado Project Management Body of KnowledgeSeg J an 1 0 @ 1 9 :0 0 - 1 0 :3 0(PMBoK®), hoje em sua 4ª edição. Este guia de melhores práticas é o padrão de fato emC urso Pre parató rio paraGerenciamento de Projetogerenciamento de projetos atualmente.C e rtificação PMPQ ui J an 2 7 @ 1 9 :0 0 - 1 1 :0 0burocrátiza o negócio – PorPorém, conforme o ambiente global se modificou, as organizações passaram a enfrentarC urso de Ge re nciam e nto denovos desafios. O aumento da concorrência, associado à velocidade das inovações e maioresque tantos documentos?Proje tos com o W BS C ha rt Prodemandas dos consumidores causaram uma reviravolta na administração entre os anos 80 eSeg J an 3 1 @ 1 9 :0 0 - 1 1 :0 0C rédito pessoal e capital90. A partir de 2000, os desafios são ainda maiores. C urso de Ge re nciam e nto deProje tos com o Microsoft Pro je ctintelectualRecente pesquisa realizada pela IBM com mais de 1.500 C EOs ao redor do mundo, estudo2010chamado de C apitalizing on C omplexity, revelou que os executivos das maiores organizaçõesO vaidoso sucesso concorreglobais acreditam que a complexidade na administração de negócios será cada vez maior.Além disso, a pesquisa apontou ainda que muitos destes executivos não se sentemNuvem de Tagscom o oportunista dinheiropreparados para enfrentar esses novos desafios.buy-in calcula r custos cam inhoFaltam patrocinadores paraÉ exatamente neste contexto que surge uma nova abordagem de gerenciamento de projetoscritico certificaçã o pm p ce rtifica ção pm p - dúvida s ea C opa de 2014voltada aos negócios com foco na gestão de portfólio e nos objetivos estratégicos dasorganizações. Se anteriormente as organizações ditavam as regras aos mercados e aosre spo stas certificação pm p pm i Rápido, vá devagarconsumidores, hoje elas enfrentam novas demandas, concorrência, movimentos decom o tira r ce rtificaçã o pm p docrowdsourcing e mídias sociais. C onseqüentemente, executar projetos dentro do prazo, custo,pm i construção consulto ria Movimento Brasileiro paraescopo e qualidade já não é suficiente. O essencial é que o resultado esteja agregando valorcontro la r o proje to curso de m s(KERZNER, 2001).proje ct 2007 curso de projectExcelência em Gestão2010 curso do m s project 2010 Vale a pena lembrar muitos projetos entregam resultados inúteis. Dentre os vários motivos,e nge nharia fases e etapas deA mão que bate na portadestacamos mudança de mercado, erro no entendimento das necessidades, falhas decriaçã o do pro je to feedback planejamento e execução, entre outras. HARTMAN (2000) afirma que o foco do gerenciamentofe rra m e nta m icro so ft proje ctprojetodiario.com.br/…/577-faltam-pat…1/506/01/11Gestão de Projetos | Faltam patrocinad…de projetos está nos stakeholders, principalmente no cliente. Sucesso, segundo ele, é o2010 fe rra m entas mesmo que cliente satisfeito, pois em última instância os resultados do projeto serão julgadosgerenciamento depelo cliente. HARTMAN chega a dizer que os clientes esquecerão (ou tolerarão) atrasos,aumentos no custo e outros problemas desde que o resultado do projeto seja um sucesso,projetos gerenciamento deisto é, atenda às necessidades do cliente e resultem em sua satisfação final.proje to s com o wbs chart pro ge re ncia m e nto de sta k e ho lde rs O gerenciamento de projetos está sendo visto por alguns como um modismo e essa visão éguia de orie ntação pa rareforçada pela febre de implantação de sistemas, metodologias e Escritórios dece rtifica ção pm p inte gra ção Gerenciamento de Projetos (os famosos PMOs). Esquecem-se que as 9 áreas, 42 processos,liçõe s a pre ndida s m ark eting. sem contar as muitas entradas, ferramentas e técnicas e saídas do PMBoK® nada mais sãom atriz de re spo nsabilidade s do que meios! Isso mesmo: o PMBoK® é um meio para atingir os objetivos do projeto; om e lhore s prática s m elho resPMBoK® não é um fim em si mesmo. O fim, finalidade ou objetivos da verdadeira gestão depráticas. m onta gem o que é aprojetos não está no PMBoK®, mas sim nos stakeholders (sua satisfação) e o resultado doce rtifica ção pm p preparatórioprojeto (sucesso).para ce rtificaçã o pm p program as e portfólios proje ct Eliyahu Goldratt, no livro A Meta, demonstra o velho conselho da simplificação. Ás vezesproje to e ge re ncia m e nto demenos é mais. C om apenas três conceitos simples, Goldratt demonstra a revolução na gestãoproje to s projetos projetosde uma fábrica e de toda uma organização; esses conceitos são: saída (vendas), estoquee pc sim ulado pm p (inventário) e custos operacionais. O objetivo é claramente estabelecido: lucro, obter lucro. Osponsorship treinam ento wbsobjetivo da empresa não está nas pequenas particularidades técnicas ou contábeis, não estáchart pronos processos específicos, mas sim nos fatores que resultam em lucro real, dinheiro deverdade entrando nos cofres da companhia. Isto é, Goldratt trabalha nos fatores críticos desucesso, nos drivers de lucratividade e na corrente crítica das restrições existentes paraatingir os objetivos da organização (ver também livro C orrente C ritica). “A Meta (título do livro) é sobre ciência e educação. Eu acredito que essas duaspalavras sofreram abusos em seus significados originais, perdendo-se na névoa de mistério.Ciência, para mim, e para a maioria dos cientistas respeitáveis, não é sinônimo de segredosda natureza nem sobre verdades. Ciência é simplesmente um método que nós utilizamos paratestar e postular um conjunto mínimo de suposições ou premissas que possam explicar,seguindo uma cadeia lógica, a existência ou funcionamento de um determinado fenômeno danatureza em determinadas condições.” [2] Mas será que alguém pensou nisso para gerenciar projetos? Sim, o professor HARTMAN nosdá uma demonstração cabal do princípio KISS (Keep It Simple, Stupid!) com sua metodologiaSMART. Metodologia SMARTO professor Francis Hartman afirma que tudo o que fazemos de significante hoje éprovavelmente um projeto. Por outro lado, as chances de sucesso em projetos estão contranós desde o início.Talvez o grande problema seja que os objetivos do projeto estão mudando com maior rapidezdevido às condições de mercado e ambiente global das organizações. Se antes era fácilpraticar tiro ao alvo contra um alvo fixo, agora o alvo é móvel e às vezes ele está atirando devolta contra nós...Isto é, o gerenciamento de projetos tradicional, cujos conceitos datam das décadas de 50 e60 não são adequados aos projetos atuais, que são mais complexos e de maior incerteza.Mais um conselho do professor Hartman: escolha o projeto certo! E procure manter a gestãodeste projeto o mais simples possível, utilizando os processos e ferramentas relevantes e demodo eficiente.Esses conselhos são também reforçados por Tom Peters, que afirma que o sucesso dosprojetos está na importância deles: escolher o projeto certo que contribua, que irá agregarvalor. É interessante fazermos um parênteses e lembrar os desavisados que o PMBoK® é umguia de melhores práticas que devem ser adaptadas para as peculiaridades de cada projeto(tailoring). O objetivo é o resultado do projeto, os processos e ferramentas são apenas meios.A metodologia SMART do professor Hartman está calcada em quatro pontos fundamentais:· SM – strategic ally managed (gestão estratégic a)· A – aligned (alinhamento)· R – regenerative work environment (gestão de pessoas eliderança)· T – transitional management (gestão de mudanç as) Resumiríamos a metodologia de Hartman com a seguinte frase: gestão estratégica deprojetos com foco nos stakeholders para entregar resultados concretos e úteis.Para Hartman, frisamos mais uma vez, sucesso do projeto significa stakeholders felizes. Epara atingir o sucesso é preciso utilizar a abordagem balanceada descrita pelo acrônimoSMART (SM + A + R + T), mencionado anteriormente.Os projetos de sucesso consideram as necessidades técnicas, de negócio e sociais, mantendouma visão global (big Picture) sem perder o foco nos detalhes de execução. Papel do Patrocinador (Sponsor)Muitas organizações criam planejamento estratégico, mas não conseguem executá-lo. A faltade priorização e alinhamento é a causa de desperdício de esforços e recursos, além derestringir o sucesso dos projetos que são realmente importantes.Mas quem cria o planejamento estratégico? O alto escalão de executivos seniores. E quemdeveria priorizar os esforços e recursos? Esses mesmos executivos seniores. E quem é opatrocinador ou sponsors de um projeto conforme o PMBoK®? Acertou: um executivo sênior.Portanto, se o investimento em educação, sistemas, treinamento e implantação demetodologia de gerenciamento de projetos não está sendo efetivo, concordamos que oproblema está nos patrocinadores dos projetos que não estão desempenhando bem suasresponsabilidades, conforme Englung.Peter Drucker afirma que a lucratividade deve permear todos os objetivos estratégicos dasempresas. Afinal, qual é o objetivo da empresa senão o lucro? É óbvio que todas asorganizações devem observar as necessidades e regulamentações governamentais e asustentabilidade. Porém, em última instância, os acionistas são os donos da empresa e todosos administradores e funcionários são seus empregados, devendo trabalhar, prestar contas eprojetodiario.com.br/…/577-faltam-pat…2/506/01/11Gestão de Projetos | Faltam patrocinad…gerar retorno para os investimentos feitos. E para arrematar: empresa que não tem lucro vaipara o cemitério dos C NPJs. DesenvolvimentoE como transportar esses conceitos para o terceiro setor e para os governos? Simples,lembrando Goldratt, o conceito é único: a meta é ter lucro. Governo ter lucro? Sim, lucro nosentido de produzir mais, ter mais eficiência e trazer mais retorno para o nosso investimento(impostos). O Governo não precisa ter lucro financeiro, porque não é uma empresa e não irádistribuir dividendos, mas precisa gerar mais valor para a sociedade.A sociedade é o maior acionista do Governo: apenas em 2010 pagamos quase R$1trilhão emimpostos[3]. E queremos que o nosso dinheiro seja bem investido.O Brasil teve um crescimento muito grande nos últimos anos e se tornou um país cada vezmais respeitado mundialmente. A eleição do Brasil para sede da C opa do Mundo de 2014 edas Olimpíadas de 2016 refletem e demonstram esse reconhecimento.Porém, o Governo sofre as mesmas dificuldades que muitas organizações para a execução deseus projetos. Há problemas na priorização e na gestão destes empreendimentos, o que afetaa continuidade das obras e também causa desperdício de esforços e recursos.Muitos de nós conhecemos obras inacabadas ou completamente inúteis e que são resultadoexatamente da não observância de algum dos pilares da metodologia SMART do professorHartman. Muitas vezes as necessidades mudam e por isso é essencial ter um olho noambiente (gestão de mudanças – transitional management), além disso é preciso que osprojetos sejam gerenciados estratégicamente (SM) e que estejam alinhados (A) com osobjetivos da organização (no caso do Governo, objetivos da sociedade). Além disso, falta deum bom ambiente de trabalho, condições e suporte para o gerente e a equipe do projeto(regenerative work environment) causa falhas na execução, erros, desmotivação, retrabalhoe outros males conhecidos. O papel do PatrocinadorO patrocinador do projeto é mais um líder do que um gerente. Peter Senge e outros dizemque líderes são pessoas que andam na frente. Líderes são pessoas genuinamentecomprometidas para a realização de grandes mudanças. E o que são os projetos senãograndes mudanças? Projetos são esforços temporários para a obtenção de um resultadoúnico, podendo ser mais ou menos complexos, mas sempre envolvem um certo grau denovidade e às vezes de inovação.WIDEMAN (2004) afirma categoricamente que o patrocínio (sponsorship) é uma função vital eque pode auxiliar sobremaneira o gerente do projeto, que é o responsável por gerenciar aexecução e o trabalho do projeto.ENGLUNG (2006) estabelece o papel do patrocinador nas diferentes fases do projeto:· Iníc io do projeto: o patroc inador é responsável pelo alinhamentoentre os objetivos do projeto e a estratégia da organização,definição inicial das restrições, premissas e identificação de riscos.O patrocinador identifica claramente a demanda de negócio e oobjetivo do projeto, criando a justificativa para o projeto e“vendendo a idéia” para os demais stakeholders e executivosseniores. Aprovado o projeto, o patrocinador designa o gerente doprojeto e suas responsabilidades, sempre comunicando esuportando a importância do projeto para os stakeholders.· Exec uç ão do Projeto: o patroc inador trabalha c om o gerente doprojeto de modo a se manter sempre informado do progresso estatus do projeto. A presença do patrocinador reforça e garante acredibilidade do projeto para a equipe do projeto e para os demaisstakeholders. Além disso, o patrocinador auxilia na remoção deimpedimento, obtenção de recursos e até mesmo na solução deproblemas que o gerente do projeto não conseguir.· Enc erramento do projeto: o patroc inador monitora o fec hamento doprojeto, assegurando que os resultados desejados foram obtidos,entregues e devidamente documentados. O patrocinador aindaestimula a realização de revisões do projeto e documentação daslições aprendidas. No mesmo sentido que Englung, WIDEMAN (2004) enumera as responsabilidades dopatrocinador:· partic ipar do planejamento estratégic o da organizaç ão· partic ipar da seleç ão e priorizaç ão dos projetos junto à gerênc iasênior· partic ipar da aloc aç ão de recursos entre os projetos· estabelecer o nível de prioridade e manter o interesse da gerênc iasênior no projeto patrocinado· alertar o gerente do projeto sobre c ircunstânc ias ec onômic as,sociais ou mesmo organizacionais que possam afetar (acelerar,atrasar ou mesmo abortar) o projeto· reportar o progresso do projeto para a alta gerênc ia Além disso, Wideman afirma que o patrocinador possui a responsabilidade de monitorar,controlar e garantir o sucesso do projeto. Muitas vezes, essa responsabilidade é atribuída aogerente do projeto. Porém, a verdade é que o patrocinador é o responsável pelo projeto,inclusive tendo poder par a substituir o gerente do projeto em caso de incapacidade naexecução do mesmo. É essa percepção que falta aos patrocinadores.Por esse motivo é que os patrocinadores de projetos, executivos seniores, precisam terconhecimentos de gestão de projetos, programas e portfólio. Os resultados irão melhorarconsideravelmente, conforme as sugestões dos autores renomados que mencionamosprojetodiario.com.br/…/577-faltam-pat…3/506/01/11Gestão de Projetos | Faltam patrocinad…anteriormente. A falta de patrocinadores para a Copa 2014 Alguns governos estaduais já estão tomando a iniciativa de criar seus próprios Escritórios deGerenciamento de Projetos, como é o caso de Minas Gerais, São Paulo e Rio de Janeiro, porexemplo. Além disso, outros estados, como Pernambuco, também estão fazendo a sua parteno sentido de realizar os projetos certos da maneira correta. Neste sentido é importantedestacar o papel do patrocinador (ENGLUNG, 2006) e de uma metodologia adequada como é omodelo SMART proposto por HARTMAN (2000).Já mencionamos que o patrocinador tem um papel de liderança no projeto. É ele o visionárioque abraçou a causa do projeto, que defende seus objetivos e que inspira as partesinteressadas neste sentido, influenciando-as para que o projeto seja realizado com sucesso.Enquanto o gerente do projeto que possui as funções mais gerenciais de planejamento,execução e controle, enquanto o patrocinador provê ou viabiliza os meios, recursos e apoionecessários.O Brasil necessita buscar maior eficiência e eficácia nos projetos governamentais executados,uma vez que temos uma enorme carência de infra-estrutura e os nossos recursos são maislimitados que países mais ricos. Ou seja, temos muito mais por fazer, mas temos menosrecursos. A solução é buscar maior eficiência.Não podemos deixar que os eventos esportivos de 2014 e 2016 sejam realizados como oPanamericano de 2007. Naquele evento, a demora na definição do escopo resultou emdiversas mudanças, retrabalho, atrasos e aumentos de custo. Esses “erros”, se assimpodemos chamar, ocorreram muito mais por falta de patrocínio do que por causa da gestãode projetos em si. Inclusive, ressalte-se que a equipe do projeto fez um excelente trabalho,dadas as condições enfrentadas. Abaixo colocamos uma recente notícia de preocupação emrelação aos preparativos para a C opa de 2014. Uma avaliação do Tribunal de Contas da União (TCU) aponta que pelo menos quatro,entre os 12 estádios que serão utilizados na Copa do Mundo de 2014, no Brasil,podem se tornar "elefantes brancos" após o torneio, informa nesta terça-feira o jornalFolha de S.Paulo. São eles a Arena das Dunas (RN), o Estádio Verdão (MT), o ManéGarrincha (DF) e o Estádio Vivaldão (AM). De acordo com as informações divulgadas,essas obras - que juntas atingem R$ 1,94 bilhão -, terão problemas para cobrir custosde manutenção após o Mundial.O jornal também informa que, segundo o documento do TCU, é alto o risco emrelação aos projetos dos "elefantes brancos". Conforme informa a Folha de S.Paulo, orelatório indica, além do fato de esses locais terem pouca tradição no futebol,problemas na relação histórica entre público pagante e valor do ingresso. Segundo oveículo, funcionários do TCU também afirmam que o Banco Nacional deDesenvolvimento Econômico e Social (BNDES), principal fonte de recursos para osEstados com vistas às obras da Copa, não tem pessoal qualificado para análisetécnica de engenharia dos projetos das arenas. Com isso, o tribunal teme um "efeitoPan". Os Jogos Pan-Americanos do Rio, em 2007, estouraram o orçamento inicial edeixaram alguns "elefantes brancos". [4] Vale ressaltar que a C opa de 2010 na África do Sul teve muitos problemas de logística e deinfra-estrutura. Houveram muitas reclamações quanto aos links de comunicação, transportese hospedagem, entre outros. Além disso, a acessibilidade para pessoas com necessidadesespeciais era bastante ruim.O Brasil precisa também melhorar sua infra-estrutura de transportes aéreo e terrestre,principalmente. Além disso, as análise apontam para carência de leitos em várias cidadesbrasileiras que terão jogos da C opa de 2014.Sabemos que se tratam de empreendimentos caros e que levam tempo para seremexecutados, por isso muitos críticos e analistas acreditam que estamos atrasados nestespreparativos para a C opa de 2014. E a razão é exatamente a falta de patrocinadores, faltampessoas do alto escalão governamental que entendam o papel de capitanear esses programase projetos, assumindo as verdadeiras responsabilidades dos patrocinadores. Discussões e ConclusõesMuitos patrocinadores não sabem o que é esperado deles nem suas responsabilidades paraque o projeto seja levado a bom termo. ENGLUNG (2006) menciona que, de acordo com umestudo de gerenciamento de mudanças, o fator número um para o sucesso de um projeto éum patrocínio visível e efetivo. Os participantes da pesquisa ainda comentaram que, comolições aprendidas, incorporariam comunicações mais freqüentes no início do projeto,realizariam mais encontros face a face e disponibilizariam maiores informações, e maisclaras, para conseguir apoio e suporte dos executivos seniores e do patrocinador.De forma análoga ocorre nos órgãos governamentais. As notícias[5] sobre o Panamericano de2007 realizado no Rio de Janeiro dão o tom da indefinição de responsabilidades. Os governosestadual e federal trocaram farpas a respeito da “culpa” pelos problemas. O presidente LuísInácio Lula da Silva chegou inclusive a ser vaiado na abertura dos jogos e não pode fazer odiscurso de abertura.Os gastos e a precariedade da estrutura em relação ao que havia sido planejado indignou apopulação e resultou em C omissões Parlamentares de Inquérito para apurar o ocorrido.Os projetos precisam ser gerenciados dentro de um contexto (MAXIMIANO, 2002). Isto é, sãoempreendimentos que exigem visão do ambiente e apoio da alta administração. Assim comem HARTMAN (2000), ENGLUNG (2006) mostra que o consenso entre patrocinador, gerente deprojeto e equipe é um fator crítico de sucesso. E o papel do patrocinador é vital para absorveros impactos externos, proteger a equipe, “vender o projeto para fora” e auxiliar o gerente deprojeto, além de supervisioná-lo.Portanto, acreditamos que seria interessante adotar uma metodologia de gestão de projetos ede portfólio para as obras da C opa do Mundo de Futebol de 2014 e para as Olimpíadas de2016, nomeando responsáveis, patrocinadores e gerentes de programas e projetos.C ertamente no Brasil temos muito know-how e capacitação, inclusive nas universidades,instituições de ensino e fundamentações, como é o caso da Fundação Instituto deAdministração (FIA-USP). Referênciasprojetodiario.com.br/…/577-faltam-pat…4/506/01/11Gestão de Projetos | Faltam patrocinad… 1. BUCERO, Alfonso, ENGLUNG, Randall L. Projec t Sponsorship: Ac hievingManagement Commitment for Project Success. San Francisco: Jossey-Bass,2006.2. GOLDRATT, Eliyahu.The Goal. 3a ediç ão. Barrington: North River Press, 2004.3. GOLDRATT, Eliyahu. Critic al Chain. Barrington: North River Press, 1997.4. HARTMAN, Franc is T. Don't Park Your Brain Outside: A Prac tic al Guide toImproving Shareholder Value With Smart Management. Project ManagementInstitute; 1st edition, 2000.5. IBM. Capitalizing on Complexity. Disponível em http://www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/index.html , acessado em02/08/20106. KERZNER, H. Strategic Planning for Projec t Management using a projec tmanagement Maturity Model. Nova York: John Wiley & Sons, 2001.7. MAXIMIANO, A. C. A. Administraç ão de projetos: c omo transformar idéias emresultado. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.8. WALTON, Mark S. Generating Buy- In: Mastering the Language of Leadership.Nova York: AMACON, 2004.9. WIDEMAN, R Max apud CLELAND, David I. Field Guide to Project Management,Second Edition. John Wiley & Sons, 2004.10. Terra Notíc ias. Jornal: TCU elege 4 "elefantes branc os" da Copa e prevê"efeito Pan" Disponível emhttp://esportes.terra.com.br/futebol/brasil2014/noticias/0,,OI4663975-EI10545,00-Jornal+TCU+elege+elefantes+brancos+da+Copa+e+preve+efeito+Pan.html,acessado em 14/09/2010 Mário Henrique Trentim , PMP® PMI-RMP® [1] BUCERO, Alfonso, ENGLUNG, Randall L. Projec t Sponsorship: Ac hievingManagement Commitment for Project Success. San Francisco: Jossey-Bass,2006. Prefácio, tradução livre.[2] GOLDRATT, Eliyahu.[3] Impostômetro: http://www.impostometro.org.br/, acessado em 13/09/2010.[4] Terra Notícias. Jornal: TC U elege 4 "elefantes brancos" da C opa e prevê "efeito Pan"Disponível em http://esportes.terra.com.br/futebol/brasil2014/noticias/0,,OI4663975-EI10545,00-Jornal+TC U+elege+elefantes+brancos+da+C opa+e+preve+efeito+Pan.html[5] Terra Notícias. Em meio a vaias, Lula deixa de abrir oficialmente os jogos. Disponível emhttp://www1.folha.uol.com.br/folha/esporte/ult92u311810.shtml Mário Henrique TrentimDiretor da iPM Consult – Consultoria InteligenteProfessor e Coordenador de MBA na CBS - CEDEPE Business Schoolmario.trentim@ipmconsult.ca C omentáriosAdicio nar no voBuscaR SSC omente C opyright © 2011 Gestão de Projetos. Todos os direitos reservados.Projeto Diarioprojetodiario.com.br/…/577-faltam-pat…5/5